Liderança é competência

Promover alguém para coordenador não transforma automaticamente essa pessoa em líder

Cargo é nomeação. Liderança é competência.

Ao longo da minha trajetória profissional, especialmente trabalhando com gestão de pessoas e com profissionais da área da saúde, acompanhei muitas promoções.

Profissionais excelentes tecnicamente, comprometidos, responsáveis, que conheciam profundamente suas atividades e que, justamente por se destacarem, receberam uma oportunidade de crescimento:

“A partir de agora, você será coordenador.”

A promoção é comemorada — e deve ser. É reconhecimento, crescimento profissional e, muitas vezes, a realização de um objetivo de carreira.

Mas existe um ponto sobre o qual precisamos conversar:

ser promovido a coordenador não significa estar preparado para liderar pessoas.

E isso não diminui a competência daquele profissional.

O problema começa quando a organização acredita que entregar um cargo, uma equipe e novas responsabilidades é suficiente para formar um líder.

Não é.

O melhor técnico nem sempre está preparado para liderar

Essa é uma situação que vejo com muita frequência nas organizações.

O profissional conhece os processos, domina tecnicamente sua área, entrega resultados e resolve problemas. Naturalmente, quando surge uma oportunidade de liderança, ele aparece como um dos primeiros nomes.

Até aqui, tudo bem.

A questão é que as competências que fizeram esse profissional se destacar tecnicamente não são exatamente as mesmas competências de que ele precisará para conduzir uma equipe.

Antes, ele era responsável principalmente pelas próprias entregas.

Agora, precisa obter resultados por meio de outras pessoas.

Precisa delegar.

Dar feedback.

Administrar conflitos.

Conversar com profissionais diferentes.

Cobrar resultados sem desrespeitar.

Tomar decisões difíceis.

Desenvolver pessoas.

Reconhecer talentos.

Lidar com frustrações.

Comunicar decisões com clareza.

E, principalmente, entender que cada pessoa da equipe pode precisar de uma forma diferente de acompanhamento.

Isso exige preparo.

E quando esse preparo não acontece?

Normalmente, o novo coordenador começa a liderar utilizando as referências que possui.

Alguns reproduzem o comportamento dos líderes que tiveram.

Outros acreditam que precisam demonstrar autoridade o tempo todo para serem respeitados.

Há aqueles que centralizam tudo porque têm dificuldade para confiar e delegar.

Também encontramos o extremo oposto: profissionais que, com receio de serem considerados autoritários, evitam conversas difíceis, não corrigem comportamentos e acabam se tornando excessivamente permissivos.

Com o tempo, os problemas começam a aparecer.

A comunicação fica difícil. Os conflitos aumentam. Pessoas boas começam a se desmotivar. A equipe perde clareza sobre responsabilidades. O clima fica pesado.

E muitas vezes a conclusão é:

“Fulano era um ótimo profissional, mas não deu certo como coordenador.”

Será?

Ou será que promovemos um excelente profissional e simplesmente esperamos que ele aprendesse sozinho a liderar?

Essa pergunta precisa ser feita pelas organizações.

Liderança não deveria ser aprendida apenas na tentativa e erro

É claro que a experiência ensina.

Eu mesma acredito muito no aprendizado que acontece na prática.

Mas quando falamos de liderança, aprender somente pela tentativa e erro pode custar caro.

Porque existe uma equipe do outro lado.

Existem pessoas sendo impactadas pela forma como aquele coordenador se comunica, decide, cobra, orienta e reage diante das dificuldades.

Na área da saúde, esse cuidado se torna ainda mais importante.

Hospitais, clínicas e serviços de saúde são ambientes complexos. Temos pressão por resultados, equipes multidisciplinares, plantões, sobrecarga, conflitos, urgências e, principalmente, uma atividade em que muitas decisões podem repercutir diretamente na qualidade da assistência.

Por isso, desenvolver lideranças não pode ser tratado como algo secundário.

O que muda quando alguém assume uma liderança?

Para mim, uma das maiores mudanças é esta:

o profissional precisa deixar de pensar apenas em “como eu faço” para começar a pensar em “como eu desenvolvo pessoas para que nós façamos melhor”.

Parece uma mudança pequena.

Não é.

É uma mudança de mentalidade.

O líder precisa compreender que não está ali apenas para fiscalizar tarefas ou cobrar indicadores.

Seu papel também é criar condições para que as pessoas consigam trabalhar, crescer, assumir responsabilidades e entregar bons resultados.

E isso não significa ser um líder “bonzinho”.

Liderança exige firmeza.

Exige posicionamento.

Exige cobrança.

Exige decisões que nem sempre serão agradáveis.

Mas existe uma enorme diferença entre firmeza e autoritarismo.

Assim como existe diferença entre acolhimento e permissividade.

Encontrar esse equilíbrio é uma das competências mais importantes de quem lidera.

Antes de promover, prepare. Depois de promover, desenvolva.

As organizações precisam rever a forma como preparam suas lideranças.

Não basta oferecer um treinamento isolado depois que os problemas aparecem.

O desenvolvimento deveria começar antes — ou, no mínimo, acompanhar os primeiros meses da nova função.

Um coordenador precisa desenvolver competências como comunicação assertiva, inteligência emocional, gestão de conflitos, feedback, delegação, tomada de decisão, gestão do tempo, acompanhamento de indicadores e desenvolvimento da equipe.

Mas também precisa desenvolver algo que considero fundamental:

Autoconhecimento.

Porque antes de liderar outras pessoas, o profissional precisa começar a compreender a si mesmo.

Como reage sob pressão?

Como se comunica quando é contrariado?

Tem facilidade para delegar?

Centraliza?

Evita conflitos?

Escuta verdadeiramente ou apenas espera sua vez de falar?

Como recebe críticas?

Como suas emoções interferem nas decisões?

Que impacto seu comportamento provoca nas pessoas?

Essas perguntas fazem parte do desenvolvimento de uma liderança mais consciente.

Cargo pode ser dado. Liderança precisa ser construída.

Uma organização pode nomear um coordenador hoje.

Pode alterar seu cargo no sistema.

Pode entregar uma equipe.

Pode estabelecer metas.

Pode colocar “Coordenador” na assinatura do e-mail.

Mas nenhuma dessas coisas garante que, naquele momento, nasceu um líder.

Cargo é nomeação. Liderança é competência.

E competência se desenvolve com conhecimento, prática, acompanhamento, feedback, autoconhecimento e disposição para aprender.

Por isso, talvez a pergunta das organizações não devesse ser apenas:

“Quem vamos promover para coordenador?”

Talvez exista uma pergunta anterior, muito mais importante:

“Como vamos preparar essa pessoa para liderar?”

Porque promover profissionais é importante.

Prepará-los para cuidar de pessoas, conduzir equipes e entregar resultados é indispensável.

E quando a organização entende essa diferença, a promoção deixa de ser apenas uma mudança de cargo e passa a representar, de fato, o início da construção de uma nova liderança.